Джефф Чарльз, менеджер по продуктам в Ramp.

Интервью представляет собой уникальный взгляд на стартап и подход к продукту, который оптимизирует быстрое движение, мышление на основе основных принципов и расширение возможностей отдельных членов команды. Если вы не знакомы с Ramp, то это самый быстрорастущий SaaS-бизнес в истории, годовой оборот которого за два года превысил 100 миллионов долларов.

Ramp — это платформа автоматизации финансов и решение для корпоративных карт для малого и среднего бизнеса. Таким образом, мы помогаем предприятиям, по существу, автоматизировать большинство процессов, связанных с управлением расходами, платежами по картам, оплатой счетов и бухгалтерским учетом. И мы помогли 15 000 таких компаний автоматизировать большую часть своего бэк-офиса, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на развитии их компании и обеспечении ценности для их клиентов.

Джефф Чарльз:

Я думаю, это произошло из-за того, что во время пандемии мы начали с очень маленькой команды и перед нами открывались огромные рыночные возможности, и дело было не столько в том, какой путь мы хотели выбрать, сколько в том, насколько быстро мы смогли это сделать. выполнить на этом пути. Таким образом, скорость была заложена с самого начала в простом создании, доставке и итерации. И я думаю, что это достойный показатель эффективности компаний и команд. Вы можете сказать: «Ну, а каково влияние этой скорости?» Но на самом деле команды, обладающие высокой скоростью, могут со временем добиться этого эффекта путем итераций. Это также отличный способ обеспечить положительный отбор талантов, потому что таланты хотят присоединиться к компаниям, которые быстро выпускают продукцию. И у многих людей, которые присоединяются к Ramp, я спрашиваю их: «Почему вы заинтересованы в присоединении к компании?» И они часто говорят: «Ну, это потому, что вы, ребята, на самом деле что-то создаете и продаете, и я хочу знать, на что это похоже».

Итак, когда я присоединился, нас было около 10 человек, около восьми инженеров, и за три месяца мы создали конкурента Amex. Шесть месяцев спустя мы создали конкурента Expensify, обе компании торгуются на бирже. Наш годовой доход достиг ста миллионов. Я думаю, что на тот момент в отделе исследований и разработок нас было менее 50 человек, менее четырех инженеров и трех менеджеров по проекту. А затем мы начали расширяться в сторону кредиторской задолженности. По сути, мы поставили перед командой задачу создать конкурента — Bill.com. Три инженера, один дизайнер, один менеджер по проекту, три месяца, и они вышли из парка. И этот продукт приносит миллиарды долларов в год.

И я думаю, что рецепт всего этого заключается в том, что небольшие специальные команды постоянно фокусируются на одной теме, дают им ресурсы, необходимые для достижения больших, амбициозных целей, в очень сжатые сроки, а затем защищают их от хаоса, которым является остальная часть организации. Так что, по сути, не беспокойте их и даже не говорите остальным сотрудникам компании, что вы делаете эти вещи, пока они не найдут продукт пригодным для рынка, пока они действительно не найдут эту раннюю поддержку и тогда они не смогут привлечь больше ресурсов. Так что это похоже на гравитацию, и для этой штуки нужно гравитационное притяжение.

Интервьюер:

Итак, что вы считаете важным для того, чтобы помочь командам и людям быстро двигаться в рамках Ramp, так это то, что вы говорили об однопоточных командах, защищающих их от других людей, пытающихся тянуть их в разных направлениях и высоких целях. Есть еще пара вещей. Давайте немного поговорим об этом.

Джефф Чарльз:

Очень немногие люди способны очень хорошо выполнять сразу несколько задач. Под однопоточным я подразумеваю, что есть только одна цель, один поток, на котором они просыпаются утром, чтобы сосредоточиться. Чтобы сделать это, вам, по сути, нужно удалить все остальное, что их просят делать, чтобы просто сосредоточиться на этом, будь то какой-либо тип исследования, любой тип производственного проектирования или любой тип процесса, выходящий за рамки этого.

Интервьюер:

Приведите пример однопоточной цели или команды.

Джефф Чарльз:

Например, прошлым летом мы запустили гибкий продукт, это была однопоточная команда, сосредоточенная только на компаниях электронной коммерции и их потребностях с большей конверсией денежных потоков и их сглаживанием. И поэтому мы снова сохранили эту команду, сосредоточенную исключительно на выпуске продукта и достижении этой цели. И если бы они когда-нибудь отвлеклись на что-то другое, я не думаю, что мы бы это сделали.

Интервьюер:

Как вам, как руководителю, не отвлекать их, зная, что вам нужно сделать так много вещей. Как на самом деле подойти к защите команд от вещей, которые постоянно горят?

Джефф Чарльз:

В случае ошибок или других проблем у нас есть люди, которые защищают эти команды от этих проблем. Например, у нас есть программа ротации в области производственного инжиниринга, где инженеры защищают основную команду от эскалации, ошибок и проблем. У нас есть операторы продуктов, которые защищают проектировщиков от хаоса, связанного с документацией и эскалацией, а также управлением релизами и поддержкой запросов клиентов. Итак, у нас есть несколько слоев защитной ткани для основных команд. Мы привлекаем этих людей из других наших команд и организуем из них подкоманду защиты. И эта подкоманда обычно не несет ответственности за какой-либо существующий продукт, поскольку все это достаточно новые продукты.

Интервьюер:

Вы также упомянули идею высоких целей, и я часто видел это в Airbnb. Она очень известна стремлением к высоким целям. Брайан был известен тем, что ходил на встречи, где люди представляли свои цели и планы, и он говорил: «Как нам увеличить эту цель в 10 раз? Что вам нужно, чтобы увеличить эту цель в 10 раз?» И тогда это становится вашей целью и часто работает шокирующе, иногда сжигая многих людей. Как вы думаете о том, чтобы просто найти этот баланс, и, я не знаю, есть ли пример типа: «Вот действительно амбициозная цель?» Или, может быть, вопрос просто в том, как найти баланс амбициозного, но не просто невозможного?

Джефф Чарльз:

Ага. Итак, во-первых, у нас есть сопоставимые рыночные показатели, что для нас очень интересно. Итак, когда вы посмотрите на Bill.com, это публичная компания, Expensify, публичная компания, или Concur, или Coupa, все это крупные игроки, которые на самом деле очень мотивируют и в значительной степени снижают риск некоторых бизнес-решений, которые вы принимаете. Это существующие рынки. Мы также смогли создать рынки. Управление расходами было реальным рынком до того, как мы и другие конкуренты в него вошли.

Мы также используем дизайн как способ мотивации команд. Поэтому мы проводим много времени с дизайнерами, продумывая, как может выглядеть будущие продукты. Еще я думаю, что есть постоянный вопрос, типа: «Хорошо, чего мы на самом деле можем достичь?» Но вы можете двигаться очень, очень быстро, если помните об этих двух вещах: рынке и цели по доходам, потому что компания очень ориентирована на прибыль, а исследования продукта, дизайн и удобство использования, действительно может помочь нам.

Интервьюер:

Я знаю еще один важный ингредиент того, как вы все работаете — это то, что вам действительно нравится расширять возможности продуктовых команд и давать им большой контроль над тем, как они работают, что они создают, как они ставят цели и тому подобное, а не над микроменеджментом. Я думаю, у вас есть концепция контекста над контролем. Мне любопытно, как вы на самом деле это реализуете. Многим людям нравится идея расширения прав и возможностей своих команд, и затем они это делают, а потом делают неправильные вещи, или на это уходит слишком много времени, или ставят неправильные цели. Так как же на самом деле добиться этой цели и расширить возможности своих команд?

Джефф Чарльз:

Всякий раз, когда что-то шло не так в Ramp, это происходило тогда, когда я давал рекомендации в отношении решения, не объясняя и не согласовывая вышестоящие цели, гипотезу и данные. И если вы сделаете это, вы поймете, что решения на самом деле могут быть гораздо лучше, если команды будут гораздо ближе к делу. Я думаю, что самая большая цель, которую я сейчас преследую в своей роли, — продолжать предоставлять контекст, чтобы команды сосредоточились на правильных целях, выдвинули правильные гипотезы и сосредоточились на правильных точках. Я проводил большую часть своего времени просто делясь контекстом, которого, как мне кажется, им может не хватать, особенно учитывая, что я участвую в определенных собраниях или в определенных группах, частью которых они не являются.

Моя цель — продолжать давать им контекст и обучать их этому. Получая данные из первых рук, я рассказываю о том, как идут дела, которые они могут упустить. А их роль заключается в том, чтобы подчеркнуть риски и односторонние решения.

Все мои директора публикуют свои цели каждую неделю в понедельник. Цель состоит в том, чтобы они также рассмотрели цели друг друга. У меня есть шаблон для общения один на один, который я в основном использую, чтобы отслеживать прогресс, но я не трачу время для встреч один на один. А затем раз в две недели я провожу встречи всей команды, на которых я делюсь контекстом, которого всем не хватает, и мы углубляемся в самые важные темы.

Интервьюер:

А как насчет самого опыта использования продукта? Проводится ли проверка дизайна? Как вам удается оставаться на высоте, говоря: «Я горжусь этим продуктом, который мы выпускаем»

Джефф Чарльз:

Любой большой камень, который у нас есть в дорожной карте, должен быть включен в процесс обзора продукта, где я и руководитель отдела дизайна присутствуем и оставляем отзывы, но это должно быть структурировано таким образом, чтобы понять, что конкретно вы спрашиваете, какой тип обратной связи вам нужен, и вы выделяете ключевые риски и компромиссы.

Но есть разница между бета версией и общедоступной, именно здесь мы действительно подключаемся. Когда мы принимаем решение запустить остальную часть клиентской базы и просить продавцов начать продавать, вот где я действительно приду и проверю гипотезы и решения. Он находится дальше вниз по течению, поэтому это более рискованно, но поскольку мы движемся так быстро, вы не потеряете так много времени, если вам придется откатиться назад.

Интервьюер:

Я разговаривал с Николь Форсгрен (Nicole Forsgren), мировым экспертом по производительности и опыту разработчиков, и они провели все эти исследования качества и скорости разработки и команды инженеров. И они обнаруживают, что качество повышается по мере увеличения скорости выпуска продукта. Можно подумать, все будет наоборот. Чем быстрее вы двигаетесь, тем ниже качество. Но именно по вашему мнению, потому что вы можете очень быстро что-то исправить и вы можете вынести что-то за дверь, и вам не нужно ждать, пока люди проверят, выпустят и сломают что-то, и в конечном итоге качество будет более высоким.

Джефф Чарльз:

Ага. И вам нужно создать систему, с помощью которой эти люди будут получать такую ​​обратную связь. Итак, мы действительно сосредоточились на том, какие механизмы контроля гарантируют, что ваша высокая скорость не подорвет бизнес. Примером этого является то, что у нас есть голос клиентских процессов, когда каждый отрицательный отзыв о наших продуктах ежемесячно передается техническому руководителю, менеджеру проекта и дизайнеру. Мы отчитываемся по NPS и CSAT. Мы сообщаем об операционных накладных расходах, то есть о проценте заявок, поступающих из вашей области продукта, нормализованном по количеству пользователей, использующих этот продукт. И это основной контракт, согласно которому команда должна поддерживать низкую или меньшую часть операционной нагрузки. У нас также есть ошибки и проблемы, которые напрямую передаются дежурному инженеру. Таким образом, они быстро узнают о проблемах, а затем могут использовать скорость для решения этих проблем. Скорость — это просто величина, это не обязательно конкретное направление.

Интервьюер:

Учитывая все эти ошибки и проблемы с качеством в сравнении с целями команды и ее ключевыми показателями эффективности, которые они пытаются достичь, как вы рекомендуете командам сбалансировать эти две вещи?

Джефф Чарльз:

У нас нет журнала ошибок. Мы исправляем каждую ошибку, как только она всплывает.

Так что часть работы инженера – просто исправлять эти вещи. Я думаю, что, когда мы переходим к нюансам, таким как улучшение пользовательского опыта, показатель, на который я действительно обращаю внимание — это количество поступивших заявок в службу поддержки, вызванных замешательством клиента. Поэтому мы это отслеживаем. И если это число немного увеличено, мы, по сути, говорим: «Вы не можете выпускать какие-либо новые функции пока не исправите ошибки». Итак, да, есть такие типы контроля, но в основном это попытка стандартизировать все команды. Это ваш процент операционной нагрузки, это ваш CSAT, это ваш NPS и это количество клиентов, которые находятся в замешательстве. Пока вы поддерживаете эти показатели, вы можете делать все, что захотите. Но в тот момент, когда эти вещи становятся красными, вы не можете выпускать новые функции.

Интервьюер:

Был опубликован пост о том, как Ramp создает продукт, после которого нам стали поступать сообщения, примерно следующего вида: как нам расставить приоритеты в скорости? Как нам двигаться быстрее? Посмотрите на эту культуру скорости, которая есть у Рэмпа, почему у нас ее нет? Что нам нужно, чтобы создать эту культуру скорости? И я немного волновался, потому что это создает дополнительное давление на менеджеров по продуктам, у которых и без того очень тяжелая работа и уже большое давление.

Джефф Чарльз:

Единственное, что я хочу подчеркнуть, это то, что за скоростью Ramp стоит не столько культура, которую я пытаюсь усилить, сколько качество инженерных, дизайнерских и команд исследователей. Поэтому я просто стою на их плечах. Итак, совет номер один: убедитесь, что сверху вниз есть инвестиции в R&D как в первоклассного гражданина, которому вы платите престижно, что вы сосредотачиваетесь на своем инженерном и технологическом бренде, что вы приводите туда людей, которые хотят работать, потому что они хотят получить полномочия. И тогда у вас есть культура расширения прав и возможностей. Это означает, что генеральный директор имеет меньше права голоса в создаваемом продукте, а инженеры имеют гораздо больше прав голоса в нем.

R&D, сокращение от Research and Development (исследование и развитие), используется для обозначения специалистов, которые занимаются изучением новых тенденций на рынке, различных инициатив, предлагаемых конкурентами или другими сотрудниками компании.

Генеральный директор определяет видение, но он гораздо менее самоуверен в конкретной последовательности, с помощью которой мы этого достигаем, и доверяет технической команде, которая обладает радикальными полномочиями. Второе, что я бы сказал, это самая большая трата времени — это встречи и обновления статусов. И я думаю, что часто генеральные директора или лидеры говорили: «Эй, у нас увеличилась скорость, поэтому давайте просто добавим эти статусные встречи, давайте добавим весь этот процесс, все эти документы и все эти способы привлечения команд к ответственности». И это просто отличный способ демотивировать людей. И поэтому у меня никогда не было статусных встреч. Я никогда не планировал статусную встречу. Статусы выполняются асинхронно. Они выполняются в системах, с помощью которых они работают, и, по большей части, должны осуществляться в режиме реального времени. А встречи должны быть посвящены сотрудничеству, выработке идей, принятию решений и так далее.

Интервьюер:

А что насчет выгорания? Такое наверняка случается, ведь один из критериев в Рамп это скорость.

Джефф Чарльз:

Сложно просто находиться в состоянии потока с кучей отвлекающих факторов, кучей встреч, кучей меж функциональных команд, которые требуют вашего внимания. Еще одна параллель с этим — бег. Лучшие бегуны — это те, кто любит бегать и считает, что бег — это не рутина, работа — это не рутина. И я думаю, что как бегун я стараюсь оценить, что всякий раз, когда мы делаем что-то сложное, это сложно, это утомительно. Если вам нравится то, что вы делаете, вы будете чувствовать себя намного лучше от количества усилий, которые вы вкладываете в это.

Скорость — это способ потенциально избежать выгорания. Я не прошу людей работать бесконечные часы в неделю. Я прошу людей уйти со своего пути и сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на создании отличных продуктов для наших клиентов.

И я думаю, что роль менеджмента состоит в том, чтобы заставить каждого члена вашей команды почувствовать, что это их цель. И способ сделать это — снова объединиться с этой целью и дать ее им и проблемам, которые нужно решить. Если каждый почувствует, что это его команда, это его компания, его мини-компания, то он радикально избежит выгорания. Но если они чувствуют, что на них навязывают работу, чувствуют, что они не согласны с целью или не чувствуют себя уполномоченными на решение, тогда обязательно произойдет выгорание.

Интервьюер:

Одна из моих любимых цитат, которыми вы поделились: «Любая секунда, которую вы тратите на планирование, — это секунда, которую вы не тратите на действия». И с одной стороны, мне это нравится, потому что чем больше ты делаешь, тем больше событий происходит, тем больше ты успеваешь. С другой стороны, это также кажется немного хаотичным, и мне любопытно, как вы находите этот баланс между: «Хорошо, мы не собираемся тратить все это время на планирование, мы просто собираемся идти, идти, идти.». И то, как вы думаете об этом балансе. Как он на самом деле работает в Ramp, похоже на то, что вы не тратите кучу времени на планирование.

Джефф Чарльз:

Ага. Я бы сказал, что, когда в Ramp приходят новые сотрудники, я представляюсь и рассказываю о нашей продуктовой стратегии. И на встрече я говорю с извинениями: «Вы подписали негласный контракт о присоединении к Ramp. В этом контракте мы отдаем приоритет скорости над всем остальным. Это означает, что это будет несколько хаотично. Мы изменим наши продукты, не обязательно предоставляя вам полную поддержку, и вам придется постоянно быть в напряжении всякий раз, когда вы загружаете демоверсию. И я думаю, что люди приветствуют это, потому что они понимают, что компромисс.

Есть определенные вещи, которые мы планируем. Итак, вопрос на самом деле в том, что точность имеет свою цену, поэтому убедитесь, что вы повышаете точность планирования только для тех вещей, которые имеют высокую ценность этой точности.

Для нас есть важные рыночные моменты, когда у нас есть продукты, маркетинг и продажи, координирующие эти важные моменты. И обычно это происходит раз в квартал, раз в полгода. По сути, это ваш маркетинговый календарь. Конечно, нам нужен план для этого, но зачастую он составляет лишь небольшой процент от общего объема наших исследований и разработок. Поэтому для каждой команды совершенно нормально быть в некоторой степени автономной и в некоторой степени хаотичной внутри своей группы. Они чрезвычайно ясны, но снаружи внутри они могут быть очень хаотичными. Но будьте очень точны в том, что действительно важно. Остальное на самом деле не имеет значения. Вам не нужна большая точность и уверенность в том, когда конкретно определенные функции будут запущены. Гораздо лучше потратить столько времени, сколько вы бы потратили, пытаясь добиться точности и скорости.

Интервьюер:

Мне нравится, что вы очень четко заранее формулируете ожидания. Кажется, это действительно важно для достижения успеха в такой компании. Это также заставляет меня помнить, что каждый успешный стартап крайне хаотичен. Однажды я разговаривал у камина с Шерил Сэндберг на Airbnb, и кто-то спросил ее примерно так: «Как вы справляетесь с переменами? Дела обстоят просто… Мы обновляемся каждые шесть месяцев. Люди уходят и приходят, и команды меняются», и приоритеты всегда меняются». И она такая: «Это проблема, которую ты хочешь, ты хочешь пройти через это, потому что это означает, что ты растешь и переживаешь гипер рост, потому что альтернатива намного хуже, когда ты не растешь, и это гораздо больнее».

Джефф Чарльз:

Я бы сказал так. Я имею в виду, что часто люди используют это оправдание, чтобы не иметь очень сильной стратегии. И я думаю, что для нас мы с самого начала всегда были платформой для управления расходами, которая помогает вам тратить меньше. Я выпускаю ежегодный информационный бюллетень о том, что мы сделали и что собираемся делать в следующем году. И зачастую это довольно точно с точки зрения целей. Опять же, цели, ценности, проблемы и видение — все одинаково. Специфика, сроки, квартальные объемы — все эти вещи, да, меняются, но чего вы хотите избежать, так это того, что люди просыпаются и чувствуют, что они работают в другой компании или что лидеры постоянно меняют свои взгляды. С самого начала мы были чрезвычайно последовательны, и я думаю, что это сильная сторона продуктов, которые мы создаем.

Интервьюер:

Итак, вы пару раз говорили о стратегии, и я хочу немного в этом углубиться.

Джефф Чарльз:

Стратегия означает много разных вещей. На мой взгляд, стратегия заключается в том, как нам достичь наших целей? И это не дорожная карта и не видение, это что-то среднее между ними. Итак, первое, что вам нужно сделать, это договориться о том, каковы цели, что вы хотите видеть? Тогда гипотеза: как вы думаете, почему это сработает? Выясните, почему мы как компания занимаем уникальное положение в достижении этой цели. Определите показатели, с помощью которых вы будете измерять, достигнем ли мы этой цели, а затем поговорим об инициативах, рисках и долгосрочных результатах.

Каждый модуль в основном тратит время на написание этого документа для себя. Таким образом, группы в основном организованы по результатам, поэтому они должны очень четко понимать свои цели и публиковать эти данные. А затем я обычно беру все эти документы и проверяю, что они соответствуют нашей общей стратегии продукта, которая предполагает немного более долгосрочное мышление, чем отдельные модули, и что они также соответствуют нашей финансовой стратегии, в которую мы можем попасть. Но это отчасти то, как вы также создаете культуру расширения прав и возможностей, когда каждая команда думает об этих вещах, думая так же, как и вы. И чем больше вы, будучи лидером, заставляете команды думать так же, как вы, тем больше рычагов вы получаете со временем и тем больше вы можете начать думать о других способах работы.

Читать вторую часть.

Интервьюер:

Сколько примерно времени занимает планирование и как часто вы пересматриваете эту стратегию?

Джефф Чарльз:

Я думаю, мы прошли через итерации, хорошие и плохие. В течение некоторого времени в Ramp мы создавали OKR с финансовыми целями и квотами в той или иной степени для разных команд. И это привело к тому, что планирование заняло много времени, потому что люди пытались убедиться, что существует правильный показатель, пытались убедиться, что он достижим. И это стало очень политическим, очень раздражающим. И в целом вся наша команда по исследованиям и разработкам говорила: «Послушайте, мы просто будем выполнять дорожную карту, а к черту OKR». И поэтому мы перешли от ежеквартального, очень дорогого квартального планирования, которое занимало один месяц каждые три месяца, так что в основном 33% времени ушло на планирование, к двухгодичному одностраничному планированию, это приоритеты компании, и это гораздо более гладко и намного Быстрее. Однако, в связи с этим у нас есть надежный финансовый план, который мы выполняем, и у каждой строки или рычага этого финансового плана есть владелец. Зачастую это маркетинг и продажи. Все, что ориентировано на продукт — это продукт. Итак, это один контракт. И еще у нас есть дорожная карта, это второй контракт.

Интервьюер:

Одним из упомянутых вами пунктов является идея о том, что мы имеем уникальную возможность создавать? Можете ли вы рассказать об этом немного подробнее и, возможно, привести пример того, над чем вы работали, как вы описали, почему у вас есть уникальные возможности для победы в этом?

Джефф Чарльз:

Итак, мы считали, что у нас есть уникальная возможность занять это место, потому что у нас уже было финансирование для этого. У нас уже была некоторая ответственность. Мы уже интегрировались с системами бухгалтерского учета, и у нас был довольно сильный процесс управления рисками, который может всем этим управлять. И сотрудники, которые просили оплатить эти счета, уже были на платформе. Это пример права на победу. И я думаю, что, если вы продолжите концентрироваться на том, где у вас есть уникальные возможности для победы, вы увеличите скорость, потому что у вас уже есть много опыта.

Интервьюер:

Что вы думаете об OKR и как вы подходите к OKR как части планирования?

Джефф Чарльз:

Я думаю, что стратегия, финансовый план, дорожная карта, все это имеет место для OKR. Так, например, у нас будут OKR, связанные с завоеванием определенного рынка, и у нас будут OKR, которые являются кросс-функциональными для разных команд. Но, опять же, OKR — это всего лишь метод измерения цели с помощью показателей, и вы можете использовать их на разных уровнях детализации. Я держусь от них подальше с точки зрения продукта, потому что, опять же, я хочу сосредоточиться на скорости, которая представляет собой просто результат, который является вашей дорожной картой. OKR довольно силён в части кросс-функциональной стороны вещей, а также в финансах.

Интервьюер:

В вашем образе мышления и в том, как действует Рэмп, довольно четко проявляется идея мышления, основанного на принципах. Такое ощущение, что все всегда пытаются говорить о том, как они думают, исходя из основных принципов, и как важна культура этих принципов, похоже, что вы, ребята, действительно это делаете. И поэтому мне любопытно, откуда это появилось?

Джефф Чарльз:

Самое важное, о чем здесь стоит поговорить, это то, что Ramp — очень уникальный бизнес. Я имею в виду, что мы компания, выпускающая кредитные карты, которая занимается управлением рисками и андеррайтингом. Мы также являемся платежной компанией, потому что перемещаем деньги между предприятиями. Мы также являемся компанией-разработчиком программного обеспечения, потому что занимаемся управлением расходами и бухгалтерским учетом. Мы строим услуги для малого и среднего бизнеса. Итак, у нас есть PLG, но мы также создаем решения для предприятий.

И поэтому очень важно, когда вы имеете дело с чем-то, чего раньше не делали, думать, исходя из основных принципов. Я имею в виду, что вы не сопоставляете шаблоны со своим прошлым опытом, а возвращаетесь к основам того, что мы пытаемся сделать, и очень, очень глубоко их продумываете. А это означает, что вам нужно нанимать людей, которые могут мыслить исходя из основных принципов и спокойно относиться к своему опыту. И это трудная пилюля для некоторых людей, которые придут и скажут: «Я эксперт в предметной области по X, Y, Z и знаю, что лучше». И когда они приходят, то получают реальное представление о сложности нашего бизнеса. И как нельзя влиять на команды, говоря: «Я видел это раньше». Это похоже на антипаттерн. Вы не можете сказать: «Моя прошлая компания, X, Y, Z»

Я думал, что прихожу в Ramp и собираюсь применить свой лучший путь развития продукта, но мне пришлось полностью изменить эти процессы, потому что этот процесс был основан на команде инженеров B-plus, и я столкнулся с командой инженеров на пятерку с плюсом. И так всю свою жизнь… мне пришлось вернуться к основным принципам разработки и создания продуктов. Итак, еще раз, все советы, которыми я здесь делюсь, не просто скопируйте и вставьте. Начните с первых принципов, которыми мы делимся.

Примером тому является наша служба поддержки. Первый принцип заключался в следующем: «Ну, каждый запрос в службу поддержки — это провал нашего продукта». У нас буквально есть эта цитата, только что опубликованная на всех этих каналах. Это провал. И если продукт работает идеально, никому не придется обращаться в нашу службу поддержки. И какой лучший способ привлечь команду разработчиков к ответственности за поддержку, кроме включения отчета о поддержке в продукт?

Второй момент заключался в том, что мы считаем, что большая часть нашей ценности для наших клиентов заключалась в том, чтобы внимательно их слушать и развивать эту обратную связь. Поэтому вместо того, чтобы нанимать людей, которые были сосредоточены только на решении проблемы, мы стимулировали людей фактически уменьшать количество заявок с течением времени и уменьшать или увеличивать отклонения. И это потребовало найма людей другого типа, которые затем стали лидерами в разных частях организации.

Итак, опять же, мы могли бы легко просто сопоставить шаблоны, посмотреть сопоставимые данные, нанять людей, которые создали большие команды поддержки, и просто использовать тесты в отрасли, но мы начали с первых принципов. И в результате у нас чрезвычайно низкий уровень контактов. На нашей платформе более 400 000 пользователей и команда агентов моложе 30 лет. И это довольно сумасшедшее соотношение, о котором стоит подумать.

Интервьюер:

Это дико. Я упустил этот нюанс. Таким образом, команда поддержки подчиняется вам и команде продукта?

Джефф Чарльз:

Да.

Интервьюер:

Ух ты, я никогда о таком не слышал.

Интервьюер:

Итак, я собираюсь немного изменить курс и поговорить о текстах. Итак, мы вместе работали над этим постом о том, как работает Ramp. И меня просто невероятно впечатлило ваше внимание к деталям, ваша способность формулировать мысли, ваш подход к продукту. И когда мы работали над этим, вы упомянули, что письмо действительно важно для вас как способ выяснить, что вы думаете, а также решить и кристаллизовать проблемы, и именно так это работает для меня. Вот так и начался весь этот информационный бюллетень. Я просто пытался кристаллизовать то, что я вспомнил и сделал, чтобы я мог запомнить это и поделиться с людьми. Поэтому мне бы хотелось просто услышать ваше мнение и понять, что именно для вас делает письмо, и, возможно, что вы порекомендуете делать с этим подходом к написанию, помогая им думать.

Джефф Чарльз:

За годы работы в Ramp я часто сталкивался с проблемой или вопросом, на который не мог ответить сразу, и мне приходилось возвращаться к основным принципам. И лучший способ сделать это — выключить ноутбук, достать лист бумаги, написать вопрос как можно проще и просто потратить время на размышления о том, как ответить на этот вопрос. И вопросов со временем накопилось много. Например, как нам… И все это были проблемы масштабируемости, с которыми на самом деле успешно справились лишь немногие компании. Итак, вам придется начать с собственного размышления: как нам масштабировать процесс принятия решений? Как стимулировать команды к совместной работе? Как мы планируем численность персонала? Как справедливо распределить численность персонала? Как нам избежать политики, когда данные из первых рук исчезают? Как мы принимаем решения об удвоении ставки вместо разворота?

Все это действительно тяжело. Читать можно, и это полезно, но я не думаю, что чтение обязательно заставляет думать лучше. Это делает вас более мудрыми, но лучший способ повысить вашу способность мыслить — это действительно думать. Вот где я вижу пользу от текста. Если вы умеете ясно писать, вы способны ясно все обдумывать. Для меня это также был способ эффективно общаться, особенно во время пандемии, мы в значительной степени выросли во это время, когда все было написано, и это также был для меня способ распространять контент, чтобы улучшить мой бренд и бренд Ramp с точки зрения пространства, что со временем привело нас к найму лучших людей. Итак, все это сработало, но это требует от вас выделить время и снова сосредоточиться на том, как вы думаете о проблемах, а не пытаться найти ответ в Google. После того, как вы обдумаете это, выйдите и прочитайте, и вы настроите свое мышление и определите новые вопросы, которые можно задать себе впоследствии.

Интервьюер:

Мне нравится этот совет. И это действительно интересно: просто тратить время на размышления, а не просто постоянно пытаться обсуждать вещи на собраниях или, как вы сказали, просто искать ответы в Google. В конечном итоге это невероятно важно. И мне просто нравится эта схема: просто начать документ с небольшого вопроса, просто сидеть и пытаться ответить на вопрос самостоятельно, прежде чем что-либо делать. Я думаю, что это действительно хороший подход.

Интервьюер:

Как распределить время и не отвлекаться весь день?

Джефф Чарльз:

Мы в Ramp категорически против встреч. В пятницу перед выходом я смотрел на следующую неделю, смотрел на главные вопросы, над которыми мне нужно было подумать. Я также работаю один день в выходные в плане глубокой работы.

Интервьюер:

Что вы будете делать, если кто-то действительно хочет запланировать с вами встречу, связаться с кем-то или включить кого-то в свой календарь? Есть ли у вас политика по защите таких ситуаций?

Джефф Чарльз:

Я думаю, что мне никогда не следует становиться на критический путь в чем-либо. В общем, я недоступен, но, если им действительно нужно со мной связаться, у них есть мой номер телефона.

Интервьюер:

Еще один вопрос, касающийся оптимизации обработки и выполнения задач, а также продолжительного рабочего времени. Есть ли у вас какие-либо другие передовые методы, позволяющие просто быть организованными и оставаться в курсе дел, зная, что на вас каждый день сваливается что-то новое?

Джефф Чарльз:

Если вы проводите совещания подряд с 10:00 до 16:00, очень легко быть полностью перегруженным огромным количеством дел, которые вам нужно сделать. И поэтому со временем я инвестировал в очень надежный, но довольно простой процесс управления задачами, то есть в конце каждой встречи я записывал задачи, которые я должен выполнить, и задачи, которые должен кто-то другой, и записывал их максимально четко, не какие-то расплывчатые вещи, а очень ясные вещи, и именно тогда, когда мне нужно это сделать. Итак, в конце дня я использую заметки. У меня есть просто список всех дел, которые мне нужно сделать, и всё то, что люди должны сделать за меня, на целую страницу. А затем я трачу время на подготовку, то есть, по сути, просто пытаюсь сгруппировать вещи в логические блоки, группируя тактическое и стратегическое, важное и менее важное.

Я также группирую то, что другие люди мне должны, и отправляю это им, далее в Slack создаю напоминание о том, когда эти задачи должны быть выполнены. Я думаю, что основная идея заключается в том, что я пытаюсь создать или освободить пространство для обработки, а не памяти. Поэтому я трачу очень мало времени на запоминание чего-либо и все записываю. Это сложно, когда вы пытаетесь запомнить конкретную дату или вспомнить что-то, что кто-то сказал, но у вас есть система, с помощью которой вы можете очень и очень быстро вспомнить эти вещи. В Google Space вы можете открыть любой документ и очень быстро выполнить поиск по множеству документов. Вот что я бы сделал, это просто потратил бы гораздо больше времени на обработку, был бы очень хорош в управлении задачами, а затем в группировке дел, а затем на следующий день составил бы свой календарь, соответствующий целям, которые поставил перед собой.

Интервьюер:

Я чувствую, что мы с вами во многом схожи. Именно так я подхожу к приоритетам. Вы читали «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена?

Джефф Чарльз:

На самом деле я не читаю много научной литературы.

Интервьюер:

Давайте перейдем к разговору о вашей команде, найме сотрудников и тому подобном.

Джефф Чарльз:

У нас более сотни инженеров. Поэтому я стараюсь держать соотношение от одного до восьми до одного к 15, в зависимости от команды. Очевидно, что B2B немного сложнее, потому что вы имеете дело с довольно сильной маркетинговой командой, довольно сильной командой продаж и довольно требовательными клиентами. Итак, я заметил, что показатели немного ниже, чем в сфере B2C.

Интервьюер:

И у меня есть заметка, сделанная раньше: вы сказали, что достигли ста миллионов ARR, и это средний показатель, а не повторяющийся доход на данный момент, верно?

Джефф Чарльз:

Да

Интервьюер:

С 50 людьми это невероятно. Как вам удается делать так много с таким небольшим количеством менеджеров по проектам?

Джефф Чарльз:

Я думаю, что, устранив или уменьшив размер команды, мы заставили других людей в компании думать, как менеджеры по проектам, и я думаю, что это принесло огромную пользу нашей культуре. Когда я говорю о продукте, люди часто думают об управлении продуктом, но на самом деле я думаю, что продукт — это тот, кто фактически подчиняется нашему техническому директору, а это инженерия продукта, дизайн продукта, менеджеры по продуктам, специалисты по данным о продуктах. Таким образом, заставить всех почувствовать себя менеджером по проекту — это отличный способ получить рычаги влияния в качестве менеджера по проекту, а это означает, по сути, предоставление дизайнеру возможности думать о реальных спецификациях, приоритетах и ​​масштабах больше, чем вы, или дать инженеру возможность взять что-то довольно легкое с точки зрения спецификации или направления и на самом деле глубоко обдумать это и вернуться с некоторыми важными вопросами, которые проджект-менеджер не продумал.

Во-вторых, мы на раннем этапе инвестировали в эксплуатацию продукта, и это была команда, которая также подчинялась мне и в основном фокусировалась на операционных функциях продукта, включая все, что касается управления проектами, управления проблемами, управления выпусками или включения и бета-тестирования контента и клиентов. По сути, им поручено выполнить большую часть работы, которую необходимо выполнить для продолжения поставок продуктов и масштабирования разработки продуктов.

И, наконец, просто сократить как можно большую часть нерелевантной работы, в которую часто втягиваются менеджеры по проектам. Мы не проводим много времени в линейной системе управления. По сути, наш контракт — это видение, приоритет и спецификация очень высокого уровня, а все остальное возложено на команды инженеров. И я думаю, что именно тогда инженеры на самом деле могут двигаться еще быстрее, потому что они могут создавать любые заявки, которые хотят, они могут разбивать работу на части, которые хотят, они несут ответственность за проекты, которые они реализуют, и это повышает доверие и также двигает вещи быстрее.

Интервьюер:

В этом есть огромный смысл. По сути, вы распределяете работу менеджера по проекту, которую другие компании возлагают на него, между другими членами команды. Итак, если вам нужно подумать о том, в чем на данный момент заключается основная работа менеджера по продукту в Ramp, то, судя по тому, что я слышал, я понимаю, что это стратегия, видение, сплочение команды. Что еще влияет на это?

Джефф Чарльз:

Тимбилдинг. Итак, создаем культуру внутри группы. Инженеры могут подчиняться разным людям, дизайнеры могут подчиняться разным людям. Менеджеры по проекту могут подчиняться разным людям. Так что на самом деле создание командной культуры внутри группы действительно очень важно. И зачастую на роль менеджера по проекту ложится организация таких выездных встреч, или проведение сессий для выработки идей, или поиск способов весело провести время в команде.

Во-вторых, нужно убедиться, что команда четко понимает актуальные области деятельности, а затем защитить команду от заинтересованных сторон, которые могут захотеть высказать свое мнение, получить обновленную информацию или запланировать определенные встречи. Таким образом, мы защищаем эту основную команду от этого хаоса, а затем являемся центральным контактным лицом, если у кого-то есть вопросы или что-то нужно, а затем имеем возможность привлечь нужного человека в нужное время. Так что это разные вещи, о которых также очень важно упомянуть.

Интервьюер:

У вас собраны хороши команды. Как понять другим, насколько хорошо подобраны их команды?

Отличный вопрос. Да, очень сложно определить. Несколько вещей. Во-первых, хочет ли инженер победить на рынке? Действительно ли инженер заботится о победе над конкурентами, завоевании сердец и умов заказчика? Понимают ли они бизнес-контекст, в котором они работают, и в котором им нужно это делать? Интересно ли им, как компания зарабатывает деньги, что нравится и не нравится клиентам, какой проект самый важный и почему он важен? Они задают вам вопросы о бизнесе, выходящие за рамки инженерной области? Смогут ли они выполнить то, что, по их словам, собирались выполнить, без вашей помощи, или вы действительно чувствуете, что вам нужно поддержать их? Действительно ли они задают темп, просят вас идти в ногу со своими спецификациями, не отставать от своих решений, быстрее реагировать на вещи, которые их блокируют, привлекают больше менеджеров по проектам, дизайнеров, исследователей.

Интервьюер:

Вопрос о найме. Когда вы берете интервью у людей, на что вы обращаете внимание?

Джефф Чарльз:

Мы ищем людей, у которых есть очень сильное желание оказать влияние. И лучший способ оценить это – это влияние, которое они оказали, или причину, по которой они меняют работу. Итак, опять же, это возвращается к тому, о чем я упоминал ранее в чате: скорость приводит к тому, что люди хотят присоединиться, потому что они хотят двигаться быстрее. И лучший сигнал — это то, что я ухожу, потому что дела пошли слишком медленно, все стало слишком бюрократично. Я скучал по старым временам, когда мы просто строили, отправляли и запускали. Я ищу людей, способных глубоко мыслить, поэтому я очень глубоко погружаюсь в решение, в компромисс, на который им пришлось пойти. И я на самом деле просто буду заниматься этим, пока не доберусь до глубокого понимания того, как они принимают решения и насколько глубоко они думают.

Интервьюер:

Какой совет вы бы дали людям, которые хотят погрузиться в процесс управления продуктами?

Джефф Чарльз:

Что касается меня, я пошел из колледжа в консалтинг, и мои четыре года в области технологий были больше похожи на аналитика решений, я думаю, это была моя должность. По сути, я пытался внедрить крупное программное обеспечение B2B в национальных банках. И то, как я пришел в управление продуктом, на самом деле было связано с глубоким пониманием клиента, глубоким пониманием продукта и способностью оказывать влияние на комбинацию этих двух вещей. Как правило, люди, которые присоединяются к продуктовым командам, являются наиболее эффективными за пределами продукта, которые либо очень хорошо понимают клиента и могут давать советы по продукту, либо очень хорошо понимают продукт и могут обслуживать клиентов.

Поэтому я советую людям, которые хотят пробиться в эту сферу, — найти роль, связанную с продуктом, которая позволит вам получить этот опыт и проявить себя. Дополнительный консалтинг по вопросам продаж или разработки решений – это хорошо. Есть дизайнеры и инженеры, которые также могут стать проектировщиками. Как правило, это люди, которые могут выполнять работу так же хорошо, как и менеджер продукта. И что мы обычно делаем, так это даем шанс тем людям, которые хотят стать продуктовым менеджером. Поэтому мы давали им около шести месяцев на то, чтобы они отправились в новую область и опробовали ее. У нас есть инженеры, дизайнеры с которыми они работают и далее решают, хотят ли они этого менеджера по работе с другим менеджером по команде или нет.

Интервьюер:

Есть ли еще что-нибудь, чем вы хотели бы поделиться?

Джефф Чарльз:

Думайте, исходя из основных принципов, не принимайте все, что я говорю, за чистую монету. И во-вторых, вернемся к таланту: огромная часть нашего успеха была связана с ранней командой, которую Карим построил с технической стороны. И поэтому я могу целый день писать в блогах о том, как мы увеличили скорость, но если есть что-то, что можно извлечь из этого, так это то, что уполномоченные и талантливые инженеры, дизайнеры, исследователи являются главной причиной того, почему Ramp был таким успешным. Я имею в виду, что в начале первого года работы в Ramp Карим, наш технический директор, был сосредоточен только на этом. Он нанимал лучших талантов. Он гораздо меньше интересовался и сосредоточивался на нашей продуктовой стратегии, соответствии нашей продукции рынку или даже на наших доходах. Все дело было в привлечении лучших инженеров и лучших дизайнеров, и это оказало комплексное воздействие на компанию и команду.

Интервьюер:

Следующий раунд вопросов и начнем с такого. Любимый вопрос на собеседовании, который вы хотели бы задать кандидатам?

Джефф Чарльз:

Я спрашиваю, что самое сложное ты когда-либо делал? И я спрашиваю об этом, потому что работать в Ramp тяжело. Я хочу понять, что для них значит тяжело. Я хочу понять, почему это было тяжело. Я хочу понять, как они преодолели эту трудность, как они работали с другими людьми, чтобы преодолеть эту трудность, и какую свободу действий у них была в ее преодолении.

Интервьюер:

Что из относительно незначительного изменения, которое вы изменили в процессе разработки продукта, оказало большое влияние на способность вашей команды выполнять его?

Джефф Чарльз:

Это сделал наш руководитель отдела дизайна Диего. По сути, дизайнеры тратят большое количество времени на создание более дальновидных прототипов, а затем делятся ими в видеороликах. С помощью Figma и Loom мы можем создать пошаговое руководство о том, что и как работает.